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企業(yè)組織的四大結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要保證，是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性的安排。不管是人力資源管理還是集團內(nèi)部管理提升，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是必不可少的環(huán)節(jié)，只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理順一、二級公司、各部分之間的關(guān)系，全責明晰，才能為下一步的流程設(shè)計、績效考核激勵打下基礎(chǔ)。

一般的組織結(jié)構(gòu)分析的基本思路為：

通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析，考察組織結(jié)構(gòu)和管理崗位的結(jié)構(gòu)、功能的完整性、合理性、清晰性；組織中結(jié)構(gòu)和崗位職務(wù)、職責、職權(quán)的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和順暢性。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面。

其次，根據(jù)組織四大塊的考量維度，進行組織結(jié)構(gòu)診斷。

將調(diào)查問卷、訪談、資料搜集中獲取的大量信息進行有目的的整理，將發(fā)現(xiàn)的問題一個個歸結(jié)到所屬的組織不同結(jié)構(gòu)中，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報告。

經(jīng)過維度的劃分，可以理清思路，將混雜在一起的問題逐漸理順，就好比從一團麻中理出一條主線，然后再將支線理清。

結(jié)合企業(yè)價值鏈，對價值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進行逐個分析，這樣就不會出現(xiàn)職能遺漏和重復的現(xiàn)象，思路非常清晰。經(jīng)過詳細的診斷。就能確定主要職能改進領(lǐng)域與改進重點。

這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的狀況，一些管理不到位的企業(yè)，沒有現(xiàn)成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖，只有依靠我們的分析判斷，從現(xiàn)有的人員安排，職務(wù)分工等方向進行梳理，畫出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來。其實在做這部分工作時，我們就對組織層次方面存在的問題，了然于胸了。

通過對現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析診斷，找出主要問題，就能在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時做到心中有數(shù)，設(shè)計方案時也能夠做到有的放矢，達到真正為企業(yè)服務(wù)的宗旨。

企業(yè)組織架構(gòu)的三個內(nèi)容

企業(yè)組織架構(gòu)包含三個方面的內(nèi)容：單位、部門和崗位的設(shè)置。

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標的組織，必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。

它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責、權(quán)力的界定。

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。

這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。

這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。 這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進行規(guī)范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的要求。

對于這個問題，如果沒有一個組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。

我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化，也就是要達到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔負分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責匹配、管理跨度合理四個標準。

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