2000年十月初一生辰八字（2000年正月初一生辰八字）
2024-07-24
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更新時間：2024-07-24 21:00:41作者：網(wǎng)絡(luò)
作者冉濤百森智投創(chuàng)始人前華為全球招聘總負(fù)責(zé)人前華為COE專家
來源正和島
得人才者得天下
關(guān)于人才的話題從古至今從沒停息過許多禮賢下士的故事更是廣為流傳比如周文王為請姜子牙出山親自拉車劉備為諸葛亮三顧茅廬等等
我們會發(fā)現(xiàn)任何一個能建功立業(yè)的大佬都求賢若渴不惜血本帳下都有一票各式猛人都是人才濟(jì)濟(jì)而他的對手哪怕硬件更好但總在關(guān)鍵的人才輸人一籌而最后落得滿盤皆輸一個個成功的故事總是驚人的相似
戰(zhàn)場如此商場亦如此
早在上個世紀(jì)末企業(yè)家們就達(dá)成共識高喊21世紀(jì)最重要的是人才一轉(zhuǎn)眼這句老掉牙的口號已在商界高喊了幾十年拿到今天依然是真知灼見可見企業(yè)苦人才之甚
企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭
企業(yè)競爭中大家面臨的條件都差異不大市場環(huán)境生產(chǎn)資料供應(yīng)鏈甚至包括能學(xué)到的知識技能大家能獲取的資源其實都差不多你能擁有的別人也能夠擁有最大的變量就是企業(yè)間的人才不同行業(yè)里的老大之所以是老大就是因為他的人不一樣因此最終比拼的是企業(yè)的人才力
人才的重要性不言而喻有人才事半功倍沒有人才事倍功半同時人才又是一個世界性的難題幾乎所有管理者都在人這個問題上吃過大虧
既然人才是核心戰(zhàn)略資源企業(yè)如何才能擁有人才呢
01重視人才不要光說不練
高喊以人為本的企業(yè)不在少數(shù)但真正去做知道怎么做好的企業(yè)卻寥寥無幾
比如說人才的招募有多少CEO能對招聘投入大量精力公司里又有多少人才是你親自招回來的我們看到的很多時候公司里的高層和精英們都在忙于業(yè)務(wù)有的忙產(chǎn)品有的忙銷售有的忙技術(shù)要他們擠出點時間去招聘都挺難的然后招聘誰來管呢派個主管跟HR去招吧招回來再看但是指望一流人才能被HR感召然后加入公司發(fā)光發(fā)熱這現(xiàn)實嗎
一流的人才只有一流的人才能招回來不是劉皇叔當(dāng)人才官讓張飛去十顧茅廬也找不來諸葛亮更何況大部分情況我們連諸葛亮在哪都不知道沒有一雙識別人才的慧眼如何能招募賢才
再比如說對現(xiàn)有人才的管理幾乎所有的企業(yè)每年都會進(jìn)行資產(chǎn)盤點盤資金盤貨品盤設(shè)備盤資產(chǎn)但卻很少聽說企業(yè)做人才的盤點
人才作為企業(yè)最重要的生產(chǎn)資源到底企業(yè)的人才情況是否健康什么標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)需要的人才企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是否合理企業(yè)當(dāng)前缺什么人在崗的哪些人能用哪些人不能用哪些人要培養(yǎng)不同的人如何因才任用一連串的問題沒幾個企業(yè)說得清楚然后所謂的以人為本就是一本糊涂賬
因此企業(yè)重視人才固然是好但更要知行合一將對人才的重視落實到有效的行動上重中之重是企業(yè)首先要能招進(jìn)來好的人才這是一門學(xué)問
02被驗證過的人才是招不到的
如何找到人才呢很多人第一反應(yīng)就是招募已經(jīng)驗證過成功的人才
比如評價內(nèi)部人才就看績效以結(jié)果為導(dǎo)向總不會錯績效好的就是人才這個方式乍看好像沒毛病但有兩個問題值得思考
第一公司的績效目標(biāo)和結(jié)果評價是否真的可靠
現(xiàn)實往往不那么樂觀我們看到太多企業(yè)在績效管理上就是一盤亂賬目標(biāo)自己定甚至臨近考核的時候再來補(bǔ)績效計劃考核評價也沒什么標(biāo)準(zhǔn)大家打下來分?jǐn)?shù)都差不多誰也不得罪如果績效這個尺子都偏了評價結(jié)果也就沒有任何意義
第二績效是一個后置指標(biāo)有沒有什么辦法能在用一個人之前就能夠判斷他是不是對的人
我們知道用錯人的風(fēng)險是非常大的我們面臨最大的挑戰(zhàn)是時間成本當(dāng)我們用一個人給他半年到一年的時間結(jié)果這個人用錯了這個機(jī)會點可能就此錯過在高增長階段企業(yè)最怕的就是耽誤時間這對于企業(yè)來講有時候可能是毀滅性的
這就要求我們在用人之初就能做出準(zhǔn)確判斷
那么如何判斷呢很多企業(yè)的做法是找成功過的人才比如挖標(biāo)桿企業(yè)同等崗位的人這個人在大公司干過職位經(jīng)歷都匹配有同類崗位的成功經(jīng)驗這一定是合適的人才了吧還真不好說不少公司就吃過這個虧
這其實是個悖論被驗證過的人才是招不到的
為什么這么說呢
N年前華潤要找一個跨境電商業(yè)務(wù)的總經(jīng)理當(dāng)時HR的負(fù)責(zé)人是我的朋友他們找了好久沒找著就來問我為什么我找不到合適的人能不能幫忙看看
我看了他的招聘簡歷跟他說恭喜你有兩個人很適合你他一聽就很開心我說一個叫馬云一個叫劉強(qiáng)東然后他就變臉了我說不是我調(diào)侃你你看你的招聘廣告是怎么寫的在中國B2C平臺領(lǐng)域里面有成功操盤經(jīng)驗的人是你自己寫的所以你找不到是對的具備這個條件的人會來給你打工嗎
人往高處走我們真的找不到某個具備成熟經(jīng)驗在大平臺干成過還跑到小公司從零開始打工再干一次的人除非這家公司是他自己的否則他一定是找更成功的平臺或者挑戰(zhàn)新的更高的領(lǐng)域如果真有一個成功過的人才愿意加入進(jìn)來那就要打起十二分精神了
因此在用人這件事上不管是大公司還是小公司都是有很大風(fēng)險的我們能招到的人這件事他一定沒干成過有可能會干砸這就是用人的風(fēng)險而這種風(fēng)險永遠(yuǎn)無法回避
由此可見人才的經(jīng)驗主義是靠不住了這就對人才識別提出了更高的要求轉(zhuǎn)化一個思路我們要找到什么樣的人可能會大概率成功一定要從一個更底層的邏輯去評價一個人把事情做好的可能性以及發(fā)展的潛力空間有多少
03
識別人才是一門科學(xué)不能靠感覺
如何從底層邏輯去評價一個人是否優(yōu)秀是不是一個可以托付事業(yè)的人才呢
這無疑是個世界難題因為人是最復(fù)雜的很難有一個通用的評價方式能把人給一次性講清楚現(xiàn)在我們所能了解到的評價方式都有其局限性與應(yīng)用條件如果不明就里的生搬硬套最后往往都是交了學(xué)費(fèi)
為破解人才識別的難題各路專家與實踐派大師們沒少下功夫也涌現(xiàn)出許多方式方法比如各種性格測試9型人格星象星座人才九宮格甚至見過老板招聘的時候要生辰八字的也是各顯神通煞費(fèi)苦心雖然這些方法也具備一定的科學(xué)性但評價更傾向于大而全的去評價人本身的一些情況在很多企業(yè)實踐過程中發(fā)現(xiàn)匹配度并不高
其實這個問題大可不用弄得那么復(fù)雜我們還是要回歸到企業(yè)這個用人的場景來看我們不需要方方面面看這個人的各種特征只需要抓住一個關(guān)鍵這個人能不能在我當(dāng)下的企業(yè)環(huán)境里把工作做好我們只需要判斷這一點足矣
我參加工作的十幾年里幾乎每天都在跟形形色色的人打交道而我最重要的工作就是看人從在國企做大客戶銷售到加入華為負(fù)責(zé)全球的人才招聘再到后來做天使投資人再到創(chuàng)立咨詢公司為企業(yè)專門提供人才服務(wù)我無時不刻在思考著如何把一個人看準(zhǔn)
在多年的識人過程中我結(jié)合大量咨詢客戶的實際案例總結(jié)出一套非常適用于企業(yè)的人才識別模型我把它起了一組數(shù)字叫四四五人才模型
這套四四五人才模型從企業(yè)用人的角度出發(fā)通過企業(yè)人才的3個底層邏輯的評價幫企業(yè)篩選匹配的人才
運(yùn)用這套人才模型過去4年我與我的團(tuán)隊完成了對60多家細(xì)分行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的2000多名干部的評估準(zhǔn)確評價管理者是否勝任管理能力如何發(fā)展?jié)摿τ卸啻筮m合勝任什么類型的工作等情況并由此為企業(yè)提供人才的任用建議
明確告訴企業(yè)哪些人能用哪些人可以開掉了哪些人值得培養(yǎng)站在企業(yè)的角度提供人才任用建議
在與這60多家企業(yè)的人才評估反饋上效果非常好評估的準(zhǔn)確率達(dá)到95以上客戶認(rèn)可度很高許多企業(yè)在我們的指導(dǎo)下完成干部隊伍的調(diào)整把對的人放到對的位置上后很多一直困擾企業(yè)的管理問題不攻自破效果立竿見影其實管理有時候并沒有那么復(fù)雜把人用對了事也就成了一大半
04識別人才的四四五模型
1什么是四四五
這是一套適用于企業(yè)人才識別的模型從三個底層維度抽取人才在企業(yè)環(huán)境中取得成績的關(guān)鍵成功因子以此對個體在商業(yè)環(huán)境中的匹配度和發(fā)展方向進(jìn)行指導(dǎo)
第一個四是四層管理站位管理站位評估的是管理者是否在其位謀其政是否做了所在層級該做的工作如果做的事不對哪怕做得再好也沒有多少價值因此評價一個企業(yè)人才首先要看他做的事對不對
第二個四是四項基本管理能力管理者不好當(dāng)好像什么都要會什么都要管其實底層來看就是管好四個東西管人管事管現(xiàn)在管未來因此這四個象限就構(gòu)成了一個管理者需要具備的4個底層能力
五是五項基本素質(zhì)來源于華為的領(lǐng)軍人才標(biāo)準(zhǔn)用于考察人才冰山以下的底層素質(zhì)看人的發(fā)展?jié)摿εc優(yōu)勢方向
2管理者的四層站位
在一個企業(yè)中管理梯隊到底應(yīng)該以什么樣的方式去構(gòu)建一直是管理學(xué)界的難題組織隊伍并不是越扁平就越好CEO直接管一堆員工在很多情況下并不適用而照搬成熟企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又往往容易讓組織變得臃腫
因此在組織形態(tài)上從底層我們要研究構(gòu)成一個戰(zhàn)斗型隊伍的最小配置應(yīng)該是怎樣的通過解構(gòu)我把一個成功企業(yè)的戰(zhàn)斗型組織抽象成四個層面即管理者的四層站位包括決策層戰(zhàn)略執(zhí)行層全面運(yùn)營層業(yè)務(wù)尖兵層
1決策層
最上面的一層叫做決策層是企業(yè)戰(zhàn)略方向的制定者這個層面上最重要的使命是要從紛繁復(fù)雜的環(huán)境中找企業(yè)發(fā)展的突破口要確保企業(yè)發(fā)展的方向不能錯如果方向錯了后面所有東西都是白跑
世界是變化的世界企業(yè)生存的環(huán)境競爭關(guān)系消費(fèi)者等等都在無時無刻的變化著如果企業(yè)沒有人抬頭看路不能及時調(diào)整方向讓組織走在正確的道路上客戶的需求不能洞察新的能力沒有準(zhǔn)備新的機(jī)會沒有抓住失敗也就是早晚的事了
諾基亞手機(jī)的總裁曾經(jīng)講了一句非常正確的話我們并沒有做錯什么但不知為什么我們輸了原因就在于只顧走路沒人看路
2戰(zhàn)略執(zhí)行層
第二個層面叫戰(zhàn)略執(zhí)行層在既定戰(zhàn)略下實現(xiàn)01的突破他不對戰(zhàn)略方向負(fù)責(zé)而對戰(zhàn)術(shù)勝利負(fù)責(zé)也就是說方向錯了是上面人的事兒但是打不下來是我的事兒這叫戰(zhàn)略執(zhí)行層
戰(zhàn)略執(zhí)行層大部分是企業(yè)各模塊的第一負(fù)責(zé)人各種總監(jiān)的角色他們就像企業(yè)的拳頭承接大腦指令調(diào)動全身的資源快速出擊負(fù)責(zé)開拓與攻堅解決戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵點突破與達(dá)成
在現(xiàn)實中我看到很多企業(yè)的總監(jiān)并不以達(dá)成戰(zhàn)略為己任有的認(rèn)為戰(zhàn)略是上面定的能不能做成要看上面的領(lǐng)導(dǎo)有的從頭到尾都在懷疑戰(zhàn)略認(rèn)為這個事不靠譜既不認(rèn)同也不付諸行動最后結(jié)果戰(zhàn)略沒達(dá)成他還很高興地跳出來說你看我早說這個事做不成我說對了吧以上的情況都是戰(zhàn)略執(zhí)行層的站位不匹配的問題
3全面運(yùn)營者
第三個層面叫部門的全面運(yùn)營者這是一個成熟業(yè)務(wù)的管理者他們的任務(wù)是守住當(dāng)下良好的狀態(tài)并通過管理動作把它做得更好大部分經(jīng)理就屬于這個層面
經(jīng)理層是企業(yè)的軀干應(yīng)該關(guān)注的是整個部門正常高效的運(yùn)作負(fù)責(zé)部門日常的管理如費(fèi)用收入流程人才選拔人員培養(yǎng)績效評價業(yè)務(wù)改進(jìn)對部門業(yè)績負(fù)責(zé)
全面運(yùn)營者作為企業(yè)的中層千萬注意不要成為上傳下達(dá)的傳聲筒而要當(dāng)承上啟下的有利中樞
4業(yè)務(wù)尖兵層
第四個叫業(yè)務(wù)尖兵層他們是業(yè)務(wù)執(zhí)行的實操者既要管事更要有扎實的業(yè)務(wù)能力能帶領(lǐng)小團(tuán)隊解決單點問題能夠言傳身教帶著團(tuán)隊成長許多企業(yè)的業(yè)務(wù)主管就是這一層級他們承接的是經(jīng)理層找出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)中的難點實打?qū)嵉匾粋€個解決落地
這四層站位構(gòu)建起了一個有人抬頭看路有人朝著既定的創(chuàng)新方向去實現(xiàn)攻堅突破有人守得住有人解決單點問題的戰(zhàn)斗型隊伍的最小組合
我們通過四層站位來診斷一些組織問題的時候經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)三類問題
第一類問題是缺位缺位是指四層站位里某一層或多個層面的管理者缺失的狀態(tài)即沒有人去擔(dān)負(fù)起這個站位層級應(yīng)該干的事情
我們試想一下一個企業(yè)如果沒有了決策層那就等于沒了大腦如果沒有戰(zhàn)略執(zhí)行層再好的規(guī)劃設(shè)計沒有人能去落實達(dá)成又有何意義如果沒有全面運(yùn)營層管理將無人承接上下一團(tuán)亂麻如果沒有業(yè)務(wù)尖兵關(guān)鍵的難點沒有突破細(xì)節(jié)執(zhí)行不到位如何給客戶交付好的產(chǎn)品因此這四層站位缺一不可不論缺了哪一層整個組織都跑不起來
第二種叫越位指管理者站位不足向下錯了一層的情況
管理者都是從基層一級一級升上來的很多人在職位提升之后站位卻沒有跟著提升上來還是維持著之前的管理狀態(tài)當(dāng)了經(jīng)理還是帶著主管的思維還抓著具體工作不放干著主管的活覺得下面的人干的沒自己好說著就自己動手干了這樣下面的主管也一定無法在自己的位置上做好戰(zhàn)斗序列一層層錯開就叫越位
第三種情況叫錯位指的是管理者跑去做了員工的活把事情一桿子管到底的情況而員工又整天在考慮公司的戰(zhàn)略與未來的發(fā)展
我見過這樣的CEO把管理抓得很細(xì)事無巨細(xì)都要管員工超過20塊錢的打車費(fèi)都要親自審批工作排得滿滿當(dāng)當(dāng)每天非常辛苦為什么這位CEO要一桿子管到底呢原因也很簡單就是CEO下面的各層干部都缺位工作交給誰都不放心只能CEO自己干了
久而久之下面的人沒能力也沒權(quán)力做任何決定天天打報告事事要請示CEO整天忙于各種瑣事哪有時間思考公司未來而各級干部成了上傳下達(dá)的傳聲筒不敢擔(dān)責(zé)沒有想法根本不能履行崗位職責(zé)這就形成了CEO在管理上的越位
因此老板們一定要關(guān)注自己的站位問題老板站位低了整個團(tuán)隊站位也上不去
四層站位的關(guān)鍵在于我們是不是構(gòu)建起了全位置的戰(zhàn)斗隊形在每個位置上大家是不是各司其責(zé)能在其位謀其政
戰(zhàn)略里面經(jīng)常講管理者要有格局什么叫格局站位正確就是格局在其位謀其政就是最大的格局
3管理者的四項基本能力
一講起干部能力的標(biāo)準(zhǔn)可能有幾十上百個關(guān)鍵詞領(lǐng)導(dǎo)力決斷力溝通力親和力學(xué)習(xí)力恨不得要求每個干部都是十項但我們都知道人無完人上哪去找完美的管理者呢
既然沒有這樣的完人我們就需要回來思考一個問題這么多的能力里面哪些是管理者必不可少的底層能力
回歸到管理的本質(zhì)管理到底要管什么其實無非兩個內(nèi)容管人管事再加上一個時間維度管現(xiàn)在管未來這就構(gòu)成了四個象限一個管理者如果能把這4個維度管好了他一定是個優(yōu)秀的管理者
基于這四個維度的思考借鑒戴維尤里奇的HRBP四個角色模型我將管理的基礎(chǔ)需求總結(jié)為四項基本能力即戰(zhàn)略能力變革能力高效體系構(gòu)建能力人才隊伍建設(shè)能力
1管長期的事戰(zhàn)略能力
什么是長期的事兒呢決定我們未來要做什么的是戰(zhàn)略這是企業(yè)的頭等大事
所以管理者首先必須具備戰(zhàn)略能力具體來講高層管理者要有戰(zhàn)略的制定能力知道公司該往哪走中層管理者要有戰(zhàn)略的執(zhí)行能力定下來的戰(zhàn)略目標(biāo)要能被達(dá)成基層管理者要有戰(zhàn)略的理解能力保證動作不跑偏在正確的方向下做好具體的事
2管長期的人變革能力
變革的本質(zhì)就是對人的改變
在企業(yè)的成長過程中有一對矛盾貫穿其中外部環(huán)境是一直處于快速變化的這要求企業(yè)要能快速適應(yīng)變化但組織內(nèi)部的人都有追求穩(wěn)定的慣性穩(wěn)定代表過去的經(jīng)驗可復(fù)制可以降低主觀上的投入
適應(yīng)快速變化的需求和內(nèi)部人追求的穩(wěn)定之間形成的沖突對于企業(yè)成長是一個巨大的阻力所以企業(yè)需要通過推動變革來打破穩(wěn)定成功的組織一定是善于變革的組織能把人的動能調(diào)動起來折騰起來人活了組織也就活了
3管短期的事構(gòu)建高效體系的能力
所謂構(gòu)建高效體系的能力就是用確定性的管理去提升組織的運(yùn)作效率
帶領(lǐng)團(tuán)隊把具體的日常工作持續(xù)高質(zhì)高效地完成是作為管理者最基本的職責(zé)
如何確定性地提升組織的工作效率呢很多時候不是光靠一兩個工作能力突出的員工而是要把工作能力常態(tài)化要構(gòu)建起一套不依賴于某個具體個人的高效工作流程方法標(biāo)準(zhǔn)讓任何一個團(tuán)隊成員都能有高質(zhì)量的工作成果
4管短期的人團(tuán)隊構(gòu)建能力
管理者是基于團(tuán)隊而存在的如果連團(tuán)隊都構(gòu)建不起來那也就沒有所謂管理者的說法了關(guān)于團(tuán)隊構(gòu)建能力我想強(qiáng)調(diào)兩個重點
第一點是招人如何招到人如何招人才是管理者的首要能力招到一個優(yōu)秀的員工很多時候比一群平庸的人更能產(chǎn)生工作成果
第二點是淘汰人一個沒有開過人的管理者不是一個勝任的管理者隨著企業(yè)的高速增長和對人員要求的不斷提高不勝任淘汰是一個常態(tài)的管理動作
這四項基本管理能力從管人管事管現(xiàn)在管未來四個基礎(chǔ)維度界定了把管理工作做好的四個關(guān)鍵能力為管理者的職業(yè)提升也指明了清晰的能力發(fā)展路徑中基層管理者應(yīng)更多的關(guān)注于當(dāng)下解決下面的短期的人和事的問題高層干部要著眼于解決長期的人和事的問題這也與各自的管理站位相匹配
4領(lǐng)軍人才的五項基本素質(zhì)
在企業(yè)的人才競爭當(dāng)中其實關(guān)鍵比的就是能不能找到高潛的人才
招人才其實跟投資一樣都是在找潛力股投資我們都知道好標(biāo)的一般人是沒機(jī)會的招人才也是這個道理當(dāng)一個人已經(jīng)被大公司驗證是個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的時候普通企業(yè)是招不進(jìn)來的他只會選擇更大更好的企業(yè)
因此企業(yè)招人才就是要去發(fā)現(xiàn)那些未經(jīng)過驗證的潛在人才評估這個人未來成功的概率大就把他招進(jìn)來給他機(jī)會去創(chuàng)造成功企業(yè)也就跟著受益這就叫做人才的紅利
那么如何判斷一個人冰山之下的素質(zhì)潛力呢
2006年我進(jìn)入華為開始從事人力資源工作那一年華為前董事長孫亞芳從華為早期100位領(lǐng)軍人才身上提取了成功的基因凝練成五項基本素質(zhì)作為華為人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)并在校園招聘中推行
這套五項素質(zhì)模型從2006年開始用于華為的人才評估與招聘這些年通過大量的實踐得以驗證所以今天大家都會看到華為人才濟(jì)濟(jì)其實與這樣一個模型是密不可分的
后來我離開華為出來做投資包括這4年做管理咨詢我接觸了非常多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)高管運(yùn)用華為的領(lǐng)軍人才五項素質(zhì)進(jìn)行人才檢測我發(fā)現(xiàn)非常有效每個人都是生而不同的優(yōu)秀的人一定有其特征只是我們能不能找到發(fā)現(xiàn)人才的密碼而通過我在工作中的反復(fù)驗證五項素質(zhì)就是這個密碼
這五項素質(zhì)分別是主動性概念思維影響力成就導(dǎo)向堅韌性
1主動性
主動性代表的是一個人的動機(jī)有沒有強(qiáng)大的意愿去做事一個人縱然有天大的才華如果沒有意愿很可能也是一事無成所以意愿是第一位的
主動性分為4個等級0級是不主動這類人不會自覺地完成工作推一下動一下需要管理者要去給他布置任務(wù)計劃監(jiān)督檢查
主動性的1級叫主動行動對于這類型的人領(lǐng)導(dǎo)們只要把工作布置清楚了不用催促他就會主動去落實工作
主動性的2級叫主動思考快速行動對于主動性達(dá)到2級的員工領(lǐng)導(dǎo)連工作任務(wù)都不用布置他會主動思考該做什么主動發(fā)現(xiàn)機(jī)會并且快速做出行動然后告訴領(lǐng)導(dǎo)一個結(jié)果
主動性的3級叫未雨綢繆提前行動是一種穿透現(xiàn)在看未來的主動這樣的人不會等著問題發(fā)生而是會盡可能避免問題的發(fā)生甚至創(chuàng)造出機(jī)會來立足于當(dāng)下為未來做好準(zhǔn)備這也是企業(yè)創(chuàng)始人的一項非常重要的特質(zhì)
2概念思維
概念思維是判斷一個人聰明與否的重要標(biāo)志是指識別表面上無明顯關(guān)聯(lián)的事情之間的內(nèi)部聯(lián)系和本質(zhì)特征的能力是一種跳躍式的思維
許多商業(yè)天才早期在做出商業(yè)判斷的時候一般人都無法理解但最后都驗證了他們的正確眼光這其實不是碰運(yùn)氣而是他們能夠在有限的信息中洞察到事物的本質(zhì)規(guī)律看到別人所不能理解的機(jī)遇這就是概念思維
概念思維也分成4個等級
概念思維0級是看不清想不明不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因不能對當(dāng)前所面臨的問題做出正確的判斷
概念思維1級叫簡單類比指能依據(jù)過去的成功經(jīng)驗復(fù)制成功雖然叫簡單類比但其實并不簡單這里面有三層含義第一層含義是過去成功過第二是能知道成功的原因并提煉總結(jié)第三是能夠在新的條件下復(fù)制這種成功
概念思維2級叫觸類旁通指的是這個活我沒干過但是我能透過局部的現(xiàn)象與有限的信息洞察事物發(fā)展的深層邏輯然后能把沒干過的事干成干好
概念思維的3級叫深入淺出是洞察萬事萬物的本質(zhì)抓住最核心的規(guī)律所謂大道至簡
比如愛因斯坦總結(jié)的質(zhì)量方程Emc2僅用了3個字母1個數(shù)字就把能量和質(zhì)量這么復(fù)雜的東西講清楚了這簡單到極致的質(zhì)量方程奠定了后面原子彈研發(fā)的底層這就叫做深入淺出能達(dá)到這種程度的人可以說是百年不遇的集大成者
3影響力
第3個素質(zhì)是影響力是指施加影響的能力是一種試圖去說服影響或給他人個人或組織留下印象來讓他們贊同或支持說話者的觀點的行為特征
影響力要與權(quán)力帶來的影響區(qū)分開來通俗的講要能影響的人群是那些你管不了的人比如客戶上級甚至是競爭對手
影響力同樣分為4個等級0級是不能影響就是指不能有效的影響他人認(rèn)同或支持自己的觀點0級還往往表現(xiàn)為個人觀點不明確容易受他人影響
影響力的1級是直接說服指通過向別人講述理由證據(jù)或者事實數(shù)據(jù)等方式來直接說服別人以理服人比如律師經(jīng)常需要引經(jīng)據(jù)典比如財務(wù)通過大量的數(shù)據(jù)報表去說服別人
影響力的2級叫設(shè)身處地通俗的講就是換位思考能站在對方的角度用他的話去解他的問題雖然只是一個換位但是這意味著一切是以別人的出發(fā)點為根本段位截然不同
影響力的3級叫綜合策略采用綜合策略運(yùn)用復(fù)雜的策略影響他人或通過微妙的幕后操作使別人接受自己的觀點結(jié)果是不管對方如何選擇都是按我的計劃來即所謂的陽謀最經(jīng)典的例子就是圍魏救趙
4成就導(dǎo)向
成就導(dǎo)向衡量的是一個人的野心與標(biāo)準(zhǔn)指個人在工作中追求卓越而不惜投入更多努力的程度挑戰(zhàn)困難的野心與承擔(dān)風(fēng)險的程度
成就導(dǎo)向的0級是安于現(xiàn)狀這種類型的人對自身標(biāo)準(zhǔn)沒有追求得過且過不求個人技術(shù)或?qū)I(yè)方面的進(jìn)步
成就導(dǎo)向的1級是追求更好這類型的人會努力將工作做得更好會為了達(dá)到某個優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)而投入努力我們常說的工匠精神就是指這類人
成就導(dǎo)向的2級是挑戰(zhàn)目標(biāo)是典型的自驅(qū)型的人他們會給自己設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并且會為達(dá)到目標(biāo)而不惜投入超越常人的努力
成就導(dǎo)向的3級是敢冒經(jīng)過評估的風(fēng)險這些人會在仔細(xì)權(quán)衡代價和收益后冒著經(jīng)過評估的風(fēng)險在權(quán)衡利弊的基礎(chǔ)上敢于做出決策為了獲取更大的成功敢于冒險
這也是企業(yè)創(chuàng)始人一個重要特征一把手和二把手的區(qū)別就在于一把手必須要做決策做決策就要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險敢不敢冒險能不能決策是一二把手的本質(zhì)區(qū)別
5堅韌性
最后一個素質(zhì)是堅韌性看的是一個人在困境之中的表現(xiàn)指能夠在艱苦或不利的情況下能克服外部和自身的困難堅持完成所從事的任務(wù)
在五項素質(zhì)當(dāng)中作為最后壓軸的項目堅韌性可以說非常重要俗話說人生的高度不取決于你起飛的高度而在于反彈的高度人生本身就是一個不斷面對困難的過程而堅韌性是成功的基礎(chǔ)一個人只有堅持才能成功沒有經(jīng)歷過困難沒有經(jīng)歷過磨煉是不可能走向成功的
堅韌性的0級是扛不住0級的人經(jīng)受不了批評挫折和壓力稍微遇到點壓力就開始抱怨找各種借口然后放棄
堅韌性的1級叫壓不垮面對壓力與挑戰(zhàn)能保持良好的狀態(tài)面對再大的困難都能咬牙堅持下來不言放棄但不放棄不代表就能帶來好的結(jié)果
堅韌性的2級叫干得成在壓力中不僅能頂住壓力不放棄而且還能把事情做成能帶來好的結(jié)果2級的人只要把任務(wù)交給他任何事你都可以安心等結(jié)果他一定能帶來好的成果
堅韌性的3級是解除掉堅韌性3級的人能不受情緒和壓力左右能洞察構(gòu)成的困難的根因然后把這種困難從根本上解決掉
對于企業(yè)家來講堅韌性的3級也非常重要企業(yè)成長過程中很多問題不是抗著忍著而是要能徹底的化解因為企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的壓力會越來越大積累的壓力和問題會越來越多越來越重如果不能在過程中化解問題總有一天會被壓垮
五項素質(zhì)模型始于華為但不僅僅適用于華為在四年的咨詢工作中在為數(shù)百家企業(yè)提供人才咨詢的過程中我們發(fā)現(xiàn)任何成功者都能在五項素質(zhì)上得到應(yīng)證而企業(yè)的大部分問題也能通過五項素質(zhì)在人身上找到答案因為五項素質(zhì)的確定性所以我們敢大膽給企業(yè)做人才建議讓企業(yè)做到人盡其才
通過四層站位四項能力五項素質(zhì)的評估就可以對企業(yè)的人才狀態(tài)做出立體的診斷形成一張指導(dǎo)企業(yè)選人用人的人才地圖明確哪些人是勝任的值得托付哪些人是不勝任的需要調(diào)整哪些人潛力很強(qiáng)值得培養(yǎng)提拔哪些人是缺失的需要及時補(bǔ)充
千里馬常有而伯樂不常有
企業(yè)間的競爭關(guān)鍵拼的是幾個核心人才的高低拼的是誰能在茫茫人海中發(fā)現(xiàn)蒙塵的瑰寶
四四五人才模型的成功實踐為企業(yè)提供了一套有效識別商業(yè)人才的方法大幅降低用人的試錯成本讓企業(yè)擁有了一雙識別人才的伯樂眼發(fā)現(xiàn)人才用好人才